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「若者のせい」にしているようでは、組織の成長はない

若者の間で「忘年会スル―」という言葉がトレンドとなり、会社の飲み会を避けられてしまう時代。

コンプライアンスやハラスメント対策の観点からも、会社の飲み会、上司と部下の飲み会には風当たりが強まる一方です。

そんな「飲みニケーションは成り立たない時代」に必要なことは何なのか。

前回は、マネジャーの力不足こそが忘年会スル―の原因だと書きました。若手はマネジャーの姿を見て会社の実像を認識します。

上ばかりを見ている管理職や、大した能力もないのに肩書きにふんぞり返っている上司のもとでは、おいしいお酒など飲めるはずがありません。

ましてや、忘年会スル―という現象を「若者のせい」にしているようでは、組織の成長など目指せるはずがないのです。

もし、マネジャーに人間力があり、部下が進んで相談したいと思える相手なら、忘年会に参加することは嫌にはならないはずです。

飲みニケーションがなくても若手を引き付けられるマネジャーとはどんな条件をもっているのでしょうか？　ブレインマークスの例をもとに、これからのマネジャー育成について考えてみたいと思います。

ブレインマークスにとってのマネジャーとは

私がここで目新しいメソッドを唱えなくても、世の中にはマネジメントに関する書籍があふれています。マネジャー研修を専門とする講師も星の数ほど存在します。

しかし、マネジメントの本を山のように読み漁っても、書いてあることはバラバラでしょう。会社で研修を行なうにしても、外部講師にただ任せているだけでは意味がありません。

必要なのは「自社にとってのマネジャーの仕事」が定義され、「マネジャーが身につけなければならないスキル」が明確になっている状態です。

ブレインマークスでは、マネジャーになるためのスキルマップを示しています。
その中でも特に重視しているのは「メンバーの強みを見極める」スキル。常にメンバーの強みを見極め、個々に適したミッションを任せていくことが必要だからです。

さらに、評価制度を正しく理解し、運用することも重視しています。

そうしてブレインマークスという会社が求めるマネジャー像を体現できることが、マネジャーになるための条件なのです。

マネジャーのあるべき姿を明確にすることは、変化に強い組織づくりにもつながる

多くの中小企業では、マネジャーになるための要件を明確化できていません。

なんとなく「営業部門でもトップクラスの業績だから」「人をまとめる力がありそうだから」「人徳があるから」といった理由でマネジャーを選抜していないでしょうか？

もちろん、そうした力をマネジャーの要件にすることには問題はありません。繰り返しになりますが、大切なのは「自社にとってのマネジャーの仕事」が定義され、「マネジャーが身につけなければならないスキル」が明確になっている状態です。

例えば「人徳」と呼ばれる力。これは、基本的にはコミュニケーションスキルに当たるはずです。

ブレインマークスの場合は、組織のメンバーが大切にするべきコア・バリューに定めた「仲間を応援できる人」がこれに当たるかもしれません。ブレインマークスでは、仲間を応援できる人でなければマネジャーにはなれません。

自社にとって、マネジャーとはどんな存在であるべきなのか。それを明確にすることは変化に強い組織をつくる上でも重要です。

若い人の価値観はこれからも移り変わっていくでしょう。そのたびに若者のせいにしていては、組織やマネジャーの進歩はありません。

忘年会スル―に振り回されない組織をつくってみませんか？

（安東邦彦）